Gerência de Tempo em Projetos

Processos de gerenciamento do tempo

Planejar o gerenciamento do cronograma

"Quem estará envolvido e que abordagem usaremos para planejar o cronograma do projeto?'; "Que processos e procedimentos serão usados para criar o cronograma?''.
Definir as atividades
Definir as atividades consiste em decompor os pacotes de trabalho da EAP (Observe que a criação de pacotes de trabalho na EAP faz parte do gerenciamento do escopo, enquanto a identificação das atividades faz parte do gerenciamento do tempo).
Para definir as atividades é necessário ter a linha de base de escopo.
A lista de marcos se torna parte dos documentos de escopo do projeto que dão suporte às linhas de base e ao cronograma do projeto.

Sequenciar atividades
Diagrama de rede 
Benefícios dos diagramas de rede

• Ajudar a justificar sua estimativa de tempo para o projeto.
• Ajudar a planejar, organizar e controlar o projeto com eficácia.
• Mostrar as interdependências entre todas as atividades.
• Mostrar o fluxo do trabalho para que a equipe saiba quais atividades precisam ocorrer em uma sequência específica.
• Identificar oportunidades para comprimir o cronograma no planejamento e durante todo o ciclo de vida do projeto (definidas posteriormente neste capítulo).
• Mostrar o progresso do projeto (quando usados para controlar o cronograma e elaborar relatórios).

O sequenciamento das atividades também pode revelar novos riscos, resultando em mudanças no registro dos riscos.
Dicas importantes sobre estimativas (custo e tempo)
Os tópicos a seguir são importantes para compreender as estimativas de tempo e custos para o exame.

• Os planos de gerenciamento fornecem a base para as estimativas.
• As estimativas devem se basear em uma EAP para aumentar a exatidão.
• Estimativas de tempo e custos estão interligadas, já que a estimativa de tempo influencia no custo, e vice-versa.
• Riscos identificados devem ser considerados ao estimar o tempo e os custos do trabalho do projeto.
• Sempre que possível, as estimativas devem ser elaboradas pela pessoa que realizará o trabalho, para aumentar a exatidão. Informações históricas de projetos anteriores (parte dos ativos de processos organizacionais) são essenciais para aprimorar as estimativas.
• É necessário manter as linhas de base do cronograma, dos custos e do escopo, que só devem ser alteradas em razão de mudanças aprovadas no projeto.
• As atividades do cronograma do projeto devem ser gerenciadas com relação às linhas de base do cronograma para o projeto. Os custos do projeto devem ser gerenciados segundo as linhas de base dos custos para o projeto.
• As mudanças são aprovadas no controle integrado de mudanças.
• As estimativas são mais exatas se componentes de trabalho menores forem estimados.
• Mudanças devem ser solicitadas quando surgem problemas com o cronograma, os custos, o escopo, a qualidade ou os recursos que não puderem ser solucionados utilizando as reservas de tempo e custos.
• Um gerente de projetos nunca deve simplesmente aceitar restrições da administração, ele deve analisar as necessidades do projeto, produzir estimativas próprias (com base nas entradas de membros da equipe realizando o trabalho, quando possível) e conciliar todas as diferenças para produzir objetivos realistas.
• O gerente do projeto pode recalcular periodicamente a estimativa para o término (EPT) do projeto a fim de garantir que o tempo, os fundos, os recursos etc. adequados estejam disponíveis para o projeto.
• Os planos devem ser revisados, conforme necessário, durante o término do trabalho com as mudanças aprovadas.
• Há um processo para criar a estimativa mais exata possível.
• Inserir "gordura" nas estimativas não é uma prática aceitável de gerenciamento de projetos -sempre criar reservas técnicas, nunca "gordura".
• O gerente do projeto deve cumprir todas as estimativas acordadas.
• As estimativas devem ser revisadas quando forem recebidas para garantir que sejam razoáveis e que não haja riscos e inserção de "gordura".
• As estimativas devem ser mantidas realistas durante o ciclo de vida do projeto,sendo estimadas e revisadas periodicamente.
• As estimativaspodem ser diminuídas por meio da redução ou eliminação de riscos.
• Um gerente de projetos tem a responsabilidade profissional de fornecer estimativas exatas e viáveis, além de manter a integridade dessas estimativas durante todo o ciclo de vida do projeto.
• O exame tradicionalmente se concentra nas práticas exigidas para produzir boas estimativas,mais do que nos cálculos.
• Um cronograma ou orçamento irrealista é culpa do gerente do projeto, já que ele deveria estar executando essas atividades no planejamento e enquanto o projeto está ocorrendo, para mantê-lo na linha.

Observe que as fórmulas discutidas se relacionam às atividades, em vez do projeto em geral, e que o exame se concentra no uso da estimativa de três pontos para encontrar os intervalos das estimativas de duração e custo das atividades.
As reservas de tempo e de gerenciamento não são parte da linha de base do cronograma. Essas reservas podem não ser aplicadas por opção do gerente do projeto, elas exigem a obtenção de aprovação de uma solicitação de mudança formal.
Simular o projeto usando a análise de Monte Cario para determinar a probabilidade de terminar o projeto conforme programado.



Compressão - Esta técnica envolve acrescentar ou ajustar recursos a fim de comprimir o cronograma enquanto se mantém o escopo original do projeto. A compressão, por definição, sempre resulta no aumento de custos e, possivelmente, de riscos. Ela troca tempo por dinheiro.
A seguir, algumas atividades adicionais envolvidas no controle do cronograma:

• Revisar os dados de desempenho do trabalho atuais.
• Fazer novas estimativas dos componentes restantes do projeto durante o andamento do projeto (consulte a discussão a seguir).
• Conduzir análises do desempenho analisando formalmente como está o desempenho do projeto (consulte a discussão sobre Medição de valor agregado, no capítulo Gerenciamento dos custos).
• Executar a análise de tendências do desempenho do projeto.
• Ajustar partes futuras do projeto para lidar com atrasos em vez de solicitar uma prorrogação de prazo. • Considerar otimizar os recursos.
• Continuar a usar técnicas de modelagem para otimizar melhor o cronograma.
• Ajustar as métricas que não estão fornecendo as informações necessárias para o gerente do projeto gerenciar o projeto de forma adequada.
• Ajustar os relatórios de progresso e a elaboração de relatórios conforme necessário para capturar as informações essenciais para controlar e gerenciar o projeto (consulte a discussão sobre Relatórios de progresso no capítulo Gerenciamento dos custos).
• Identificar a necessidade de mudanças, incluindo ações corretivas e preventivas.
• Seguir o processo de controle de mudanças.

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Gerência de Escopo em Projetos

Dicas pmi-ismos

• É preciso planejar, antecipadamente, como você determinará o escopo e como ele será gerenciado e controlado. Isso faz parte de seu plano de gerenciamento do escopo.
• O escopo deve ser claramente definido e aprovado formalmente antes do início do trabalho
• Os requisitos de todas as partes interessadas devem ser coletados, não apenas os da pessoa que atribuiu o projeto.
• A coleta de requisitos pode levar muito tempo, especialmente em projetos grandes que podem envolver a obtenção de requisitos de centenas de pessoas.
• Os requisitos devem ser avaliados pelo caso de negócios, classificado e priorizado para determinar o que está dentro e fora do escopo.
• É usada uma estrutura analítica do projeto (EAP) em todos os projetos. O uso dessa ferramenta permite que você esclareça o escopo identificado, assim como, encontre escopos adicionais.
• Durante a realização do projeto, é necessário verificar se você está fazendo todo o trabalho incluído no plano de gerenciamento do projeto, mas apenas ele.
• Não é permitido acrescentar extras ao projeto.
• Qualquer mudança no escopo deve ser avaliada quanto ao seu impacto em termos de tempo, custos, riscos, qualidade, recursos e satisfação do cliente.
• Não são permitidas mudanças no escopo sem uma solicitação de mudança aprovada.
• Mudanças no escopo não devem ser aprovadas se estiverem relacionadas a trabalhos que não se encaixam no termo de abertura do projeto.
• É preciso determinar continuamente o que está e o que não está incluído no projeto.
• É obrigatório criar uma EAP.

O escopo do produto é outra forma de dizer "requisitos que se relacionam ao produto do projeto". Vejamos um exemplo de escopo de produto. Em um projeto de construção de um novo terminal de trens, o escopo do produto é "um novo terminal de trens que atenda às especificações técnicas". O escopo do projeto é o trabalho que será feito para entregar o produto do projeto, e engloba o escopo do produto. No exemplo do terminal de trens o escopo do projeto será "um novo terminal de trens que atenda às especificações técnicas': mais todo o trabalho necessário para entregar o terminal. Em outras palavras, o escopo do projeto inclui as atividades de planejamento, coordenação e gerenciamento (como reuniões e relatórios) que garantam a realização do escopo do produto.
Cada uma das áreas de conhecimento no gerenciamento do projeto tem um plano de gerenciamento. Para o escopo há, de fato, dois: um plano de gerenciamento de escopo e um plano de gerenciamento de requisitos. Os planos de gerenciamento de escopo e de requisitos são saídas do processo Planejar o gerenciamento de escopo, e se tornam parte do plano de gerenciamento do projeto.
Coletar requisitos
Antes de coletar requisitos, deve-se definir quem são e classificar as partes interessadas. Outra forma é internamente a equipe do projeto fazer benchmarking, analisar histórico, criar mapas mentais, etc.
Matriz de rastreabilidade dos requisitos: importante saída do processo de coletar requisitos, vincula os requisitos levantados aos objetivos do projeto.
Definir o escopo
Lembre-se de que o planejamento é iterativo. Quando os requisitos estiverem determinados e o escopo definido, o gerente do projeto segue o processo de planejamento do gerenciamento de projetos descrito no Diagrama de processos da Rita para determinar o cronograma e o orçamento. Se o cronograma e o orçamento resultantes não atenderem às expectativas do patrocinador ou da administração do projeto, o gerente do projeto precisa equilibrar os requisitos (escopo) com o orçamento, o cronograma e as outras restrições do projeto. O processo de iteração envolve a elaboração de opções para atender os objetivos de escopo, tempo e custos do projeto e a apresentação dessas opções à administração para a tomada de uma decisão. Esse trabalho pode incluir comprimir o cronograma, identificar formas alternativas de realizar o trabalho no projeto ou ajustar o orçamento ou o escopo. O resultado é um cronograma e um orçamento realistas que podem cumprir o escopo do projeto.
Para o exame Cronogramas irreais são resultado de não ter feito planejamento iterativo.
A declaração do escopo do projeto, juntamente com a EAP e o dicionário da EAP (descritos na próxima seção), compõem a linha de base do escopo, que faz parte do plano de gerenciamento do projeto. Linhas de base são simplesmente a versão final aprovada de determinadas partes do plano de gerenciamento do projeto. No caso do escopo, a linha de base é a versão da EAP, do dicionário da EAP e da declaração do escopo do projeto aprovada no final do planejamento, antes do início do trabalho do projeto.
O PMI não concorda com o termo tarefa do MS Project e chama as divisões da EAP de atividades.

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Estrutura do gerenciamento de projetos

Estrutura organizacional

Estruturas organizacionais Funcionais, matriciais e projetizadas. Na matricial fraca o gerente de projeto é um coordenador de projeto pois tem menos poder que o gerente funcional. É o início da projetização de uma organização.

Na matricial balanceada, o gerente de projetos já atua em tempo integral e é nomeado pelo gerente funcional, embora a estrutura da empresa ainda não tenha mudado.

Na matricial forte há a presença de um PMO

Estrutura funcional "silo"

Estrutura Matricial "dois chefes" padrão

Estrutura projetizada "sem base" ideal

O exame PMP pressupõe que a organização em questão tem um PMO

Ciclo de vida

A influência das partes interessadas diminui com o tempo no projeto, enquanto o orçamento aumenta

Ciclo de vida do projeto - esforço para executar o trabalho do projeto

Processo de gerenciamento do projeto - gerenciar o projeto

Projetos baseados em planos - Tern urn ciclo de vida preditivo no qual 0 escopo, 0 cronograrna e os custos SaGdeterrninados em detalhes anteriorrnente no ciclo de vida do projeto, antes de 0 trabalho iniciar a produ<;:aodas entregas do projeto

Estrutura de projeto baseado em mudanças - Usa ciclos de vida iterativos, incrementais ou adaptativos (ageis) Possui varios niveis de planejamento inicial do escopo, cronograma e custos

Projetos, Programas e portfólios

Portfólio - os projetos e ações são agrupados por atenderem a objetivos estratégicos da organização.

Programas - projetos e ações agrupados para atender racionalizar uso de recursos ou outros tipos de alocação.

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Processos de gerenciamento de projetos

Início

Sempre há uma autoridade compartilhada com agente externo - aprovação do termo de abertura que pode ser inclusive ser elaborado pelo PMO ou pelo comitê diretivo do portfólio do Projeto. É comum principalmente pois é nessa fase que o gerente do projeto deve ser designado.

O projeto retorna a iniciação quando muda de fase e também quando se reavalia a necessidade empresarial do projeto ( viabilidade )

Controle

O controle de qualidade difere do que é feito na execução pois aqui monitora qualidade do produto e na execução é direcionado à qualidade de como é executado.

No monitoramento e controle não há processo de RH porque o controle de desempenho já é feito na execução.

Validar escopo é do monitoramento e controle e tem como entrada o plano de gerenciamento de projeto

Todos os desvios do plano devem ser compensados, em vez de solicitar uma mudança no projeto para acomodá-los. O envio de uma solicitação de mudança dever ser o último recurso e usado somente se não houver alternativa para compensar o desvio.

Fluxo de informações

Os processos de execução coletam dados que são compilados nos processos de controle que os transformam em informações e dão saída para relatórios de desempenho e estes têm como saída processos de comunicação

Diversas

Depois de aprovado o plano de gerenciamento do projeto, toda mudança deve passar pelo controle integrado de mudança

Todos os grupos de processos devem ser executados em fases distintas

PMI-ismos

Gerentes de projetos pensam antes de fazer - "como farei isso"

Projetos foram planejados de maneira eficiente.

Planejamento

Abordagem do ciclo adaptativo - planejamento em ondas sucessivas.

Execução

Foco na gestão de pessoas, seguir os processos e comunicação conforme planejado

Encerramento

Transferir o projetos para operações e manutenção faz parte do encerramento

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